共創(chuàng)價值始發(fā)于人 看懂物聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)管理之道

來源：大京網(wǎng)

“科層制是一個多角色的游戲，這個游戲是為了地位權力的賭注而進行的，因此在科層制組織中你要學習如何管理，如何轉嫁責任，如何就目標進行談判，但這些行為并不一定與為用戶創(chuàng)造價值相關。我們能否改變這一可悲的現(xiàn)實？海爾的例子告訴我們，答案是肯定的。”9月17日，在第五屆人單合一模式引領論壇上，當著名管理學家加里·哈默講到順應時代需求推進企業(yè)組織結構變革時，提出了上述看法。

在加里·哈默的評價中，“海爾很令人興奮的創(chuàng)新之一就是海爾的鏈群”，海爾自2005年取消層級管理，開創(chuàng)人單合一模式后，迄今也形成了成千上萬個小微企業(yè)和鏈群。鏈群成為不停改造海爾的基本單元，并讓海爾成為物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)品牌指引者。

去掉層級、賦予個人自由、鏈群自由的組織和管理模式成為更適應萬物互聯(lián)時代的管理范式，這來自于海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏對第四次工業(yè)革命的深刻認識：各項技術融合在一起，消除了物理世界、數(shù)字世界和生物世界之間的界限，融合是以指數(shù)級而非線性速度展開。

此次論壇吸引了來自全球的管理學家、經(jīng)濟學家、企業(yè)家共聚一堂，圍繞“體驗迭代，價值循環(huán)”的主題對話進行討論，真正重視人的價值、鏈群的價值、生態(tài)品牌的價值，成為大家的共識。

張瑞敏提出，生態(tài)品牌不是一個簡單的產(chǎn)品品牌，而是一個物聯(lián)網(wǎng)范式體系，總結起來就是“三自”和“三新”：“三自”——自主人、自組織、自循環(huán)；“三新”——新模式、新生態(tài)、新范式。新模式，從工業(yè)時代的經(jīng)濟人到物聯(lián)網(wǎng)時代的自主人；新生態(tài)，顛覆科層制的自組織新生態(tài)；新范式，創(chuàng)造生態(tài)價值自循環(huán)的生態(tài)品牌。

共創(chuàng)價值，始發(fā)于人

“人們有一種與生俱來的創(chuàng)造、想象和構思產(chǎn)品或方法的欲望和能力。這種與生俱來的欲望，創(chuàng)造并采用新的生產(chǎn)方法和新的產(chǎn)品的過程，是一種內(nèi)生創(chuàng)新，而并非是經(jīng)濟內(nèi)部的企業(yè)部門的外生發(fā)現(xiàn)。以全要素生產(chǎn)率衡量的高增長率，不僅使許多人從企業(yè)中致富，還使低技能工人擺脫了貧困。西方領先國家取得的經(jīng)濟增長（從19世紀末到20世紀中葉），在很大程度上可以歸功于我所描述的這種內(nèi)生創(chuàng)新。”論壇上，針對哪種管理模式能夠提升創(chuàng)新水平，進而推動經(jīng)濟發(fā)展，諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者埃德蒙·費爾普斯這樣說。

在埃德蒙·費爾普斯看來，海爾集團的這種管理變革，是沿著創(chuàng)新供給曲線向右向上移動，拉高了企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)的創(chuàng)新，而美國的發(fā)展則是創(chuàng)新供給曲線向右平移。

2005年，張瑞敏提出“人單合一”管理模式并推倒了科層制的結構，把決策權、用人權、分配權交到員工手里，讓他們從被動接受任務的經(jīng)濟人，變成自主人、變成創(chuàng)客，主動尋找尚未被滿足的用戶痛點，創(chuàng)新用戶體驗。

這意味著企業(yè)通過依靠員工自身的力量進行自組織，并給他們提供平臺和資源，讓每個員工和用戶之間零距離，每一個人都要對最終的用戶負責，創(chuàng)終身用戶，實現(xiàn)個人價值最大化。

2020年，商業(yè)圈有一場著名的“烤鴨革命”，牽頭人是海爾85后創(chuàng)客張瑜，他起初負責的是海爾廚電的市場工作，2018年搶單成為智慧廚房的小微主，開始利用美食業(yè)務拓寬廚房業(yè)務場景。

疫情政策嚴格時，有用戶想“在家吃烤鴨”，張瑜找到了國宴大師張偉利、養(yǎng)殖廠老板丁宜幫，一起解決用戶在家吃烤鴨的問題。最終，歷經(jīng)了半年時間的實驗，一個冷鏈到家即可送入家用烤箱的方案實現(xiàn)了。在零下18℃的環(huán)境下配送，無需解凍即可直接送進烤箱烤熟。張瑜還特意將海爾烤箱增加一種智能設定模式——“烤鴨模式”，即保持溫度200℃、70%濕度，更大程度保證烤鴨口感。

這種用海爾烤箱100分鐘烤出的堂食口感的“海爾烤鴨”，月售2萬多只，相當于一個烤鴨門店2年多的銷量。

在這一過程中張瑜“舉單”成立了智慧烹飪鏈群，吸引大廚、美食家、食品廠等加入共創(chuàng)，帶來的增值效益也十分明顯：烤鴨預制、冷鏈、鴨場等鏈條商整體收益平均增長了5%，大廚張偉利也在不斷獲得增值分享金。伴隨這條智慧烹飪鏈群的發(fā)展，張瑜與鏈群上的十多位投資者一起成立了獨立法人公司，成為物聯(lián)網(wǎng)美食平臺CEO。在這個平臺上，大廚開發(fā)“數(shù)字菜譜”，食材企業(yè)精選優(yōu)質(zhì)的食材，食品加工企業(yè)對菜品進行工廠量化落地，包裝企業(yè)以嚴密的包裝保障食品質(zhì)量，用戶一鍵下單購買食材，物流企業(yè)將食材送入用戶家中。海爾智家(600690,股吧)的烤箱還安裝了一個“智家大腦”，為這些食物都設置了專門的烤制程序，用戶只需一鍵操作。

迄今，這個平臺聚合了惠發(fā)集團、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生態(tài)方和一百多位知名廚師，在張瑜的牽頭下，這樣一個具備創(chuàng)新體制的團體，走出了一條自涌現(xiàn)、自裂變、自進化之路，無限延續(xù)創(chuàng)新的故事。張瑜本人，也在不斷的挑戰(zhàn)自我中成就了自己，創(chuàng)新自我，實現(xiàn)了個人價值更大化，踐行了海爾“人人都可成為CEO”的精神底色。

在論壇上，加里·哈默對此概括到，海爾的這個模式目的是為持續(xù)不懈地尋找新的用戶需求創(chuàng)造激勵機制。在尋求機會的組織中，使資源的重組變得容易。不必再等待某個領導來更改預算或調(diào)動員工，就可以促進產(chǎn)品和服務的無縫整合，投入到新的解決方案中，快速迭代用戶體驗，更重要的是鼓勵并釋放企業(yè)家精神。

企業(yè)對舊式組織形態(tài)進行顛覆性創(chuàng)新：員工角色由打工者轉變?yōu)楹匣锶?；組織結構由科層制組織轉變?yōu)榫W(wǎng)狀組織；管理模式由管控轉變?yōu)橘x能；激勵機制由員工做事、企業(yè)付薪轉變?yōu)槁?lián)合共創(chuàng)、利益共享。

把所有的職能部門取消掉，企業(yè)變成自發(fā)組成的創(chuàng)業(yè)團隊。所以海爾變成了創(chuàng)客的中心，全球創(chuàng)業(yè)者都可以到這個平臺上創(chuàng)業(yè)。在海爾，每個人都是創(chuàng)業(yè)的主體，每個人都可以充分發(fā)揮想象力、發(fā)展?jié)撛趦r值。

品牌范式下的生態(tài)重耕

2018年海爾提出“生態(tài)品牌”概念時，給眾多力圖扭轉經(jīng)營局面的傳統(tǒng)企業(yè)釋放了一個清晰的信號：生態(tài)品牌所構建的是一個共生的生態(tài)體系，不單單是營銷合作、品牌合作，而是一種能夠打破傳統(tǒng)壁壘，促成動態(tài)多邊合作的模式。

在張瑞敏看來，隨著流量紅利的的消失，只有交易的平臺品牌難逃“其興也勃、其亡也忽”的周期律，但由人-鏈群-生態(tài)構筑起來的生態(tài)品牌通過與用戶、合作伙伴聯(lián)合共創(chuàng)，不斷提供無界且持續(xù)迭代的整體價值體驗，才能最終實現(xiàn)終身用戶及生態(tài)各方共贏共生，打破這種周期律。

去年9月，全球知名咨詢公司凱度集團聯(lián)合牛津大學賽德商學院發(fā)布了《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌白皮書》，定義了“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”是通過與用戶、合作伙伴聯(lián)合共創(chuàng)，不斷提供無界且持續(xù)迭代的整體價值體驗，最終實現(xiàn)終身用戶及生態(tài)各方共贏共生、為社會創(chuàng)造價值循環(huán)的新品牌范式。

目前，海爾創(chuàng)業(yè)孵化平臺的孵化成功率已高達50%，原因就是海爾的創(chuàng)業(yè)平臺是完全開放的，無論是內(nèi)部還是外部的創(chuàng)業(yè)者都能共享海爾提供的生態(tài)資源?，F(xiàn)在海爾平臺上獲得A輪及以上的有183家，已經(jīng)上市的有4家，Pre-IPO的有18家。

例如，海爾生物醫(yī)療的前身是海爾智家做超低溫冷柜的小微，在能讓具有創(chuàng)新力、自驅(qū)力、創(chuàng)業(yè)精神的人發(fā)揮價值的海爾平臺上，創(chuàng)客劉占杰從科研工作者轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，集團為其提供孵化資源，包括研發(fā)、供應鏈、生產(chǎn)等，他帶領團隊苦心專研打破國外壟斷，實現(xiàn)超低溫技術國產(chǎn)化。而今，海爾生物醫(yī)療已經(jīng)是在科創(chuàng)板上市的物聯(lián)網(wǎng)生物安全科技生態(tài)品牌。在當前全球疫情常態(tài)化之下，海爾生物醫(yī)療創(chuàng)新了新冠疫苗移動智慧接種車、移動方艙等，響應全民接種的需求，不僅實現(xiàn)生態(tài)進化，更造福社會。

回顧2018年，海爾首度提出生態(tài)品牌時，行業(yè)還處在觀望之中。但接下來的三年，海爾在無任何先例參考的背景下，探索出以場景替代產(chǎn)品，以生態(tài)復蓋行業(yè)的生態(tài)之路，為用戶提供衣、食、住、娛、康、養(yǎng)、醫(yī)、教等多場景體驗，構建高端品牌、場景品牌和生態(tài)品牌三級品牌，涌現(xiàn)出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大健康等多個不同領域的新物種。

作為破題者，海爾的這種做法的意義在于終結了零和博弈的傳統(tǒng)品牌關系，形成一個以共生共贏為目的的創(chuàng)新生態(tài)體系，可以不間斷地持續(xù)創(chuàng)造價值并反復循環(huán)。

卡奧斯平臺通過以“大企業(yè)共建、小企業(yè)共享”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，形成了一個開放共享的工業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，賦能各行業(yè)的數(shù)字化轉型和高質(zhì)量發(fā)展。其與西南地區(qū)最大的氯堿化工(600618,股吧)生產(chǎn)企業(yè)天原集團(002386,股吧)共建中國氯堿化工行業(yè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺、與青島啤酒股份有限公司共建啤酒飲料行業(yè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺、與奇瑞合作重塑汽車工業(yè)生態(tài)。作為小企業(yè)數(shù)字化轉型的賦能者，卡奧斯整合各類企業(yè)所掌握的資源要素，讓上平臺企業(yè)各取所需。例如博立科技人工智能公司就以平臺為橋梁獲得了與中國一汽的“智能網(wǎng)聯(lián)汽車實時數(shù)據(jù)還原與分析平臺”項目合作。

正是在這種具有“生態(tài)”特色的發(fā)展中，海爾不但打造了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯，場景品牌三翼鳥、創(chuàng)業(yè)孵化加速平臺海創(chuàng)匯、場景物流日日順、大健康生態(tài)品牌盈康一生等等也在不斷涌現(xiàn)。

歸根到底，這是海爾“人單合一”管理模式和由其引發(fā)的一系列改革，通過激發(fā)用戶、合作伙伴、員工與社會在其生態(tài)圈內(nèi)交互共創(chuàng)，形成的生態(tài)品牌在物聯(lián)網(wǎng)時代的衍生意義：最大化地凝聚和釋放微小的潛能，聚合微光形成星辰，應對時代的不確定性需求。把企業(yè)和生態(tài)合作方變成“跳舞的大象”，從而實現(xiàn)社會經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展，并創(chuàng)造出前所未有的社會價值。

標簽： 轉嫁責任 物聯(lián)網(wǎng)時代 企業(yè)管理 企業(yè)組織

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