深入了解復星集團郭廣昌于湖畔大學的授課，感觸匪淺

來源：壹點網(wǎng)

 

熟知湖畔創(chuàng)業(yè)研學中心的朋友應該都知道，這是一所堅持公益性和非營利性的學校。并且，從建立至今，就一直秉持著最初的目的，不斷的為國家培養(yǎng)有才有能的學子。當然，湖畔創(chuàng)業(yè)研學中心的優(yōu)勢并不只是教學出色，它還有一個十分有才有能力的“幕后人物”，他就是復星集團的郭廣昌。郭廣昌作為湖畔大學的校董，最近于湖畔大學對學生們進行了一次主題為“思辨和進化”的授課。

“每一次和湖畔的同學交流，我都希望能夠分享一些新的東西，自己最近的感想。”校董郭廣昌在課上分享時說。

對郭校董而言，他最近的新感想是——“不要錯過任何一次危機，對一個組織的提升機會”。

這和前段時間復星在疫情中的動作，以及他對復星所面臨的組織挑戰(zhàn)的長期思考，有著不可分割的關系。

疫情期間，復星行動迅速：

第一階段組織全球防護物資采購，第二階段利用集團產(chǎn)能支援全球抗疫。一個禮拜之前，郭校董在公司內(nèi)部宣布，復星正式進入抗疫的第三階段——疫苗研究。

“我不知道大家有沒有這種感受，一個人/組織當遇到危險的時候，是反應最快，力量最大的時候。在危險面前，平時搬不動的東西搬得動了，平時跳不過去的溝跳得過去了。”

疫情期間，復星成立了“戰(zhàn)時組織”，所有全球合伙人都參與了這個“戰(zhàn)時組織”，整合資源，快速決策。

“我那個時候每兩個小時醒來一次，因為我覺得睡八個小時再醒來的話，物資可能就被搶走了。”郭校董說。

而將這種組織能力常態(tài)化，是復星接下去要面臨的挑戰(zhàn)。在郭校董看來，復星這么多年來最大的問題就是始終沒有把自己置之死地而后生。

“每個人的日子都太好過，這是我們最大的挑戰(zhàn)。”

01

投資 → 運營

復星一直有一個“雙輪驅(qū)動”的說法，一個輪子是產(chǎn)業(yè)投資，一個輪子是產(chǎn)業(yè)運營。

目前看起來，投資這個輪子轉得更快一些，帶動著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

但是復星做的并不是單純的投資。在復星的基因中，投資能力是業(yè)務戰(zhàn)略中非常重要的一部分，但投資并非最終目的，它是服務產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種高效的方式之一。

郭校董曾在去年湖畔大學的課堂上提到過復星“通過投資進行全球產(chǎn)業(yè)布局”的戰(zhàn)略，而對于近幾年的復星而言，新的挑戰(zhàn)在于如何深度運營產(chǎn)業(yè)，以及如何打造相匹配的組織。

“以前投資的時候，我核心關注1000人，現(xiàn)在我們要做的是通過組織帶領7萬人走向同一個方向，這個時候組織管理的頂層設計是完全不同的。”郭校董在課上說。

“前面幾年復星核心的任務是布局，做的是‘從0到1’的事，而對于今天的復星，主要的挑戰(zhàn)在于綜合運營能力，怎么‘從1到N’，怎么快速迭代？以及這種強運營能力怎么通過排兵布陣來實現(xiàn)？”

復星希望通過“投資+產(chǎn)業(yè)運營”的方式，形成一批在各自行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的核心企業(yè)，再圍繞這些核心企業(yè)形成一個個完整的服務閉環(huán)，而這些閉環(huán)將成為或大或小的開放生態(tài)系統(tǒng)。

在整個生態(tài)系統(tǒng)里，不同企業(yè)之間將相互賦能、驅(qū)動、拓展和進化。

02

投資 vs 運營

但一般來說，需要通過賦能去改善運營能力的項目在有著鮮明優(yōu)勢的同時，往往也不可避免地存在著一些問題。

在上周的課上，湖畔六屆同學被分成5組，和復星5個板塊的合伙人一起組隊討論。在討論后的發(fā)言環(huán)節(jié)，有同學犀利地提出——

復星這個運營賦能的邏輯是否成立？現(xiàn)實中能夠被運營賦能的企業(yè)究竟長什么樣？復星是會選擇運營“優(yōu)等生”還是“次等生”？以及，這樣運營賦能出來的企業(yè)會不會長成“媽寶男”或“啃老族”？

也有同學在課堂上直接向郭校董“飛出一刀”：我覺得復星應該想清楚，自己到底要做投資還是做產(chǎn)業(yè)運營。

一邊聽同學發(fā)言，一邊做筆記的郭校董站起來，從容地接了“刀”。

“復星運營和投資之間的關系，你們可能還沒有完全理解。比如，我們投資了一個球隊，叫狼隊，但這并不代表我每天都要待在英國管理球隊才叫運營，不然只能叫投資。我們站在不同層面看，運營一個企業(yè)要做的事情其實很不一樣……”

從復星的角度來看，“運營”指的不是躬身入局去當具體業(yè)務的CEO，而是不斷挑選、迭代適合的CEO，不斷在產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找規(guī)律，制定戰(zhàn)略。

以前，復星的投資是直接拿資源給品牌，而現(xiàn)在，復星的投資是為這些品牌找到適合的投資人，讓他們來投資。

“有的時候，大家不要被所謂的理論所局限，簡單地追求非此即彼，投資和運營并不是二元對立的關系。”

復星的運營，不是簡單地把投資和運營看成兩個平行的存在，而是把投資也放在運營之下統(tǒng)籌思考。這種“運營”，本質(zhì)上是一種抽離具體業(yè)務，廣而運之的概念，帶著一抹思辨的色彩。

　03

投資 + 運營

在課程現(xiàn)場，F(xiàn)C2M（Fosun Customer-to-Manufacturer 復星用戶直連制造）是另一個高頻詞匯，背后也蘊含著復星對“投資與產(chǎn)業(yè)運營”的理解。

作為復星的核心戰(zhàn)略打法之一，郭校董分享了一個FC2M的案例：

兩年前，在復星投資的垂直領域里，有一個品牌過得很艱難——薄荷健康。

它流量不大，但是它充分利用自己小小的流量，深度運營自己的用戶，努力在供應鏈里尋找自己的沉淀。

今天，薄荷的流量依舊稱不上大，但是它保持著良好的增長。在和大平臺（阿里巴巴）合作時，它不亂買流量，而是能夠很好地發(fā)現(xiàn)（大平臺中）真正適合自己用戶的產(chǎn)品，并把產(chǎn)品定向推給用戶。

“面對大平臺的挑戰(zhàn)，垂直網(wǎng)站該如何應對——這是大家一直探討的問題，我認為只有一個辦法——就是C2M打通，你做的產(chǎn)品要有自己的特點，而不是做標品，標品拼的是流量和成本，你一定拼不過大平臺，所以要做自己獨有的產(chǎn)品。”

郭校董認為未來的機會是大生態(tài)系統(tǒng)和創(chuàng)業(yè)團隊之間的合作。

1998年到2007年，在這10年時間里，復星通過大型的產(chǎn)業(yè)并購，從一家產(chǎn)業(yè)比較單一的公司發(fā)展成了一家擁有多個產(chǎn)業(yè)布局的大型產(chǎn)業(yè)集團公司，打下了很好的產(chǎn)業(yè)平臺的基礎，擁有了強大的M端能力。

就拿醫(yī)藥行業(yè)為例，為什么那么多醫(yī)藥研發(fā)團隊愿意跟復星合作？因為復星可以利用自己深厚的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，共享經(jīng)驗信息，快速對接生產(chǎn)，并迅速打通全球范圍的銷售鏈路。

關于FC2M，復星內(nèi)部有句話叫做：形散而神不散。FC2M講的是智慧制造到柔性供應鏈貫穿到整個信息化的全過程，復星的產(chǎn)業(yè)乍一看一塊一塊分散在各個領域，但背后有一根線將它們串聯(lián)在一起。

而復星要做的兩個事，一個是不斷培養(yǎng)C端，把所有C端都統(tǒng)一起來；第二是不斷深化M端的產(chǎn)品力，尋找最好的M端產(chǎn)品，把兩者通過運營能力和數(shù)字化能力對接起來，讓整個產(chǎn)業(yè)鏈變得更有效率，通過利用自身深厚的產(chǎn)業(yè)積累，主動賦能、彌補缺點、解決問題、發(fā)揮優(yōu)勢，從而創(chuàng)造出獨一無二的價值。

后記

這次課堂上，同學和老師就復星投資和產(chǎn)業(yè)運營的關系這一話題，產(chǎn)生了激烈討論，現(xiàn)場火花四濺。

湖畔課堂不教那些完全正確的東西，也不教所謂完美的成功，更多的是傳遞與激發(fā)，讓大家有所思，有所悟。

沒有人是完美的，也沒有一家企業(yè)是完美的，恰恰是不完美的現(xiàn)實才會留給同學更多啟發(fā)與交鋒的空間。思想的碰撞，便是認識自己的最好時機。就像山本耀司說的：“自己”這個東西是看不見的，撞上一些別的什么，反彈回來，才會更了解“自己”一些。

在此次授課中，我相信會有很多人和我一樣受益匪淺，復星集團從建立之初走到現(xiàn)在，的確是經(jīng)歷了很多艱難與刻苦，不過，復星集團堅持了下來，所以，我們才能看到如今成功的復星集團。而從復星集團郭廣昌的身上，我們也能學到很多對人生發(fā)展有益的精神，而有一位這樣的領導，相信復星集團未來的發(fā)展只會越來越好！

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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